Bienvenue dans une nouvelle édition de Prospective RH !
On n'a jamais autant parlé de compétences. Obsolescence, upskilling, transformation des métiers et la réponse, presque unanime : un plan de formation. Structuré, budgété, déployé sur 18 à 36 mois.
Cependant, ce modèle a été pensé pour un monde qui n'existe plus tout à fait.
Un plan de formation suppose qu'on sait ce qu'il faut apprendre et qu'on a le temps de l'organiser. Ces deux hypothèses sont de plus en plus fragiles. À peine le plan est-il déployé que les compétences ciblées ont déjà bougé.
Dans cette édition, je vous propose de regarder trois choses que les plans de formation n'adressent pas et qui conditionnent pourtant la capacité réelle des organisations à se transformer.
Si vous venez de nous rejoindre, bienvenue ✨
Prospective RH, c'est un espace de réflexion pour les dirigeant·s, DRH et managers qui veulent anticiper les transformations du travail et des compétences, sans se noyer dans les tendances, mais en prenant le recul nécessaire pour décider mieux.
1 fois par mois, une édition pour nourrir votre réflexion, pas pour l'encombrer.
Pour aller plus loin, voici les espaces où je travaille ces sujets :
LinkedIn : 1 à 2 fois par semaine, des réflexions et partages sur la prospective, les angles morts, la stratégie, les organisations et les compétences.
Le site Internet : des analyses prospectives, des décryptages d'études et des insights sur ce qui transforme les organisations.
Les éditions précédentes de Prospective RH pour reprendre la lecture depuis le début.
Commençons par un scénario familier.
Vous avez un plan de formation. Il est structuré, budgété, aligné sur la stratégie. Les managers ont été consultés. Les besoins ont été remontés. Les organismes sont référencés. Le plan est prêt.
Et quelque part, discrètement, vous sentez que quelque chose ne colle pas vraiment.
Pas parce que le plan est mauvais, mais parce que vous avez l'intuition qu'il répond à des questions d'hier avec des outils d'avant-hier … et tout ça dans un monde qui, lui, a déjà tourné la page …
Ce sentiment mérite qu'on s'y arrête.
2030, c'est dans quatre ans. Loin et très proche à la fois.
Quatre ans, c'est un ou deux cycles de plan de formation. Trois évaluations annuelles. Quelques promotions, quelques départs, quelques recrutements.
Et selon le World Economic Forum, c'est aussi le moment où 39% des compétences actuelles auront été transformées ou seront devenues obsolètes.
Je ne vais pas vous assommer avec ce chiffre. Vous l'avez déjà lu. Vous l'avez peut-être même mis dans une présentation.
Ce qui m'intéresse, c'est ce qu'on fait ou plutôt ce qu'on ne fait pas avec ce chiffre.
Parce que la réponse dominante à cette statistique, dans la plupart des organisations, ressemble à ceci : former plus, former mieux, former plus vite.
Et c'est précisément là que le problème commence.
Le piège de la formation comme réponse
La formation est une réponse remarquablement bien construite à un problème clairement identifié.
Vous savez ce qu'il faut apprendre. Vous trouvez quelqu'un pour l'enseigner. Vous mesurez l'acquisition. Vous cochez la case.
Ce modèle fonctionne très bien dans un monde stable, où les compétences évoluent lentement, où l'obsolescence est prévisible et sectorielle.
Mais voilà le problème structurel que personne ne formule vraiment : On ne peut former que ce qu'on a déjà formalisé.
Un plan de formation est, par construction, en retard sur la transformation réelle. Il répertorie des besoins qui ont déjà été identifiés, nommés, catégorisés, budgétés. Ce processus prend du temps, parfois six mois, parfois un an. Et pendant ce temps, le monde continue de tourner.
Dans certains métiers aujourd'hui, des compétences acquises il y a dix-huit mois ont déjà perdu une partie significative de leur pertinence. Les physiciens appellent ça la demi-vie. C'est un concept intéressant à emprunter pour penser les compétences.
Par exemple : la demi-vie d'une compétence technique en développement logiciel était de plusieurs années il y a une décennie. Elle se mesure aujourd'hui en mois. Et l'accélération ne va pas s'arrêter.
Vous pouvez doubler votre budget formation, mais si votre modèle mental reste le même, vous courrez plus vite dans la mauvaise direction.
Une question que personne ne pose vraiment
Il y a une question que j'aimerais soumettre aux DRH, aux responsables de la formation, aux dirigeant·es qui lisent ces lignes.
Pas pour mettre mal à l'aise, mais parce que les questions inconfortables sont souvent les seules qui font avancer.
Est-ce que vos plans de formation servent réellement la transformation — ou servent-ils d'abord à gérer l'anxiété collective face à l'incertitude ?
Dire que quelque chose est planifié, budgété, en cours, c'est humainement rassurant. Ça donne le sentiment qu'on agit, que la situation est sous contrôle, que l'organisation prend ses responsabilités.
Et c'est vrai, elle les prend.
Mais bien faire les choses dans un cadre qui ne correspond plus au défi, ce n'est pas la même chose que transformer.
La formation peut devenir un rituel. Un signal envoyé vers l'intérieur et vers l'extérieur : "nous faisons quelque chose." Un mécanisme de réassurance collective face à une transformation que personne ne maîtrise vraiment. Et c'est une réponse humaine à une incertitude difficile à tenir.
Mais avant de pouvoir faire autre chose, il faut être capable et accepter de nommer ce fait.
Ce que "transformation des compétences" veut vraiment dire
Passer d'une logique de formation à une logique de transformation, ce n'est pas une question de budget, de format ou d'outil.
C'est accepter trois choses réellement difficiles.
Premièrement : désapprendre est aussi stratégique qu'apprendre.
De nos jours, la transformation passe autant par ce qu'on arrête de faire que par ce qu'on commence. Certaines façons de travailler, certains réflexes, certaines expertises qui ont fait la valeur de vos collaborateurs pendant des années, ils vont devoir en déconstruire une partie. C'est inconfortable et déstabilisant et aucun catalogue de formation ne l'adresse vraiment.
Deuxièmement : la transformation ne se pilote pas sur un cycle annuel.
Les plans de développement, les entretiens, les budgets … tout l'outillage RH est structuré sur des rythmes annuels ou triennaux. La transformation des compétences que nous vivons exige des ajustements continus, quasi-trimestriels. Ces deux temporalités sont fondamentalement incompatibles. Et tant qu'on ne casse pas ce cycle, on gère l'apparence de la transformation, pas la transformation elle-même.
Troisièmement : le vrai levier n'est pas la formation, c'est l'organisation.
Former des individus dans une organisation qui ne crée pas les conditions de l'apprentissage réel, c'est verser de l'eau dans un panier. Le temps protégé pour apprendre. La tolérance à l'erreur pendant la période de transition. La permission de ne pas performer pendant qu'on se transforme. Des managers capables d'accompagner l'incertitude sur les compétences et pas seulement la performance.
La vraie question n'est peut-être pas "avez-vous les bonnes compétences ?", mais "êtes-vous une organisation qui permet réellement d'apprendre ?"
Ce que je vous invite à faire
Pas une liste de cinq actions. Une seule question à poser dans votre organisation :
Est-ce que votre organisation crée les conditions pour que ces nouvelles compétences émergent et se formalisent progressivement ? Ou attend-elle qu'elles soient cataloguées ailleurs avant de les intégrer en interne ?
L'espace entre ces deux réponses, c'est l'espace de votre vulnérabilité stratégique réelle.
Et c'est là, précisément là, que se joue votre transformation.
Cette édition vous a donné matière à réfléchir ? Elle pourrait faire le même effet à quelqu'un de votre réseau. N'hésitez pas à la transmettre, c'est ainsi que la réflexion collective progresse.
Ce que j'explore ici, je le travaille aussi avec des dirigeant·es et des DRH en situation réelle.
Si vous voulez en parler, écrivez-moi 📧 ou contactez-moi par message sur Linkedin.
À bientôt,
Houefa
